NeuroLeadership mit dem SCARF-Modell: “Gehirngerechte Mitarbeiterführung”

Was Ihnen Neuroleadership und das SCARF-Modell bringen?

Missverständnisse, Reibereien oder gar der komplette Zerfall eines Teams … Das alles können Auswirkungen des Führungsstils sein. Bei Neuroleadership und dem SCARF-Modell geht es um die Vermeidung zwischenmenschlicher Konflikte. Sie sollten sich hiermit auseinandersetzen, wenn es Ihr Ziel ist, eine konstruktive Arbeitsatmosphäre zu erreichen und die Leistung Ihrer Mitarbeiter zu verbessern. Das Modell erklärt bestimmte Reaktionen wissenschaftlich und gibt Ihnen Hilfsmittel an die Hand, wie Sie damit umgehen können. Es ist im Grunde für jegliche sozialen Interaktionen anwendbar, also auch im Privatleben!

Was ist Neuroleadership?

Neuroleadership ist ein relativ neues Forschungsgebiet und ein neuer Führungsansatz, in dem die Erkenntnisse der Neurowissenschaften mit Managementtheorien verschmolzen werden. 

Der Begriff wurde von Jeffrey Schwartz und David Rock im Jahr 2006 begründet, einem Neurowissenschaftler und einem Unternehmensberater. Hierdurch sollen Mitarbeiter zu besseren Leistungen motiviert werden können und Veränderungsprozesse effektiv umgesetzt werden können.

Ziel von Neuroleadership ist es, „gehirngerecht zu führen“, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Neuroleadership besteht nicht aus einzelnen Instrumenten, sondern aus dem grundsätzlichen Verständnis von Abläufen, woraus Sie sich neue Wege in der Personalführung bilden können.
Was ist NeuroLeadership

Was ist das SCARF-Modell?

Das SCARF-Modell wurde 2008 ebenfalls von Jeffrey Schwartz und David Rock entwickelt und spezifiziert die Neuroleadership Erkenntnisse. Im Grunde basiert das SCARF-Modell auf dem Streben des Gehirns, Belohnungen zu maximieren und Bedrohungen zu minimieren. Auch die Erkenntnis, dass soziale Bedürfnisse in den gleichen Regionen des Gehirns verarbeitet werden wie grundlegende Überlebensbedürfnisse liegt diesem Modell zugrunde. Die Abkürzung SCARF kommt aus dem Englischen. Das Modell besteht aus fünf Dimensionen: Status, Sicherheit/Gewissheit (Certainty), Autonomie (Autonomy), Verbundenheit (Relatedness) und Fairness.

Als Führungskraft gibt es Ihnen Anhaltspunkte, wie Sie Ihre Mitarbeiter bei jeglichen sozialen Interaktionen unterstützen können. Es fördert vor allem die intrinsische Motivation der
SCARF-Modell

Die 5 Dimensionen des SCARF-Modells

Status

Der Status ist die relative Stellung zwischen Menschen in einer Gruppe. Er beschreibt, wie wichtig wir uns im Vergleich zu anderen fühlen, ob wir uns respektiert fühlen und ob wir in einer Sache besser oder schlechter als andere sind. Das Überlegenheitsgefühl, welches aus einem vermeintlich höheren Status resultiert, aktiviert das Belohnungssystem im Gehirn.

Umgekehrt führt ein empfundener Verlust des Status zur Aktivierung der Gehirnregionen, die auch bei körperlichem Schmerz aktiv sind. Leistungsbeurteilungen, Lob und Kritik wirken sich auf den Status im Unternehmensumfeld aus. Positive Rückmeldungen und öffentliche Anerkennung fördern so die Wahrnehmung des eigenen Status. Welchen Status man sich zuschreibt, ist auch immer abhängig vom Umfeld. Ein als niedrig wahrgenommener Status im Unternehmen kann durch einen hohen Status in einem anderen Umfeld (z.B. einem Ehrenamt) ausgeglichen werden und die negativen Auswirkungen dadurch abgefangen werden.

Gewissheit

Gewissheit bedeutet die Vorhersehbarkeit der Zukunft. Die Dimension Gewissheit kann auch mit Vorhersehbarkeit oder Sicherheit übersetzt werden. Das Gehirn ruft, wenn möglich, bekannte Muster ab, um Energie zu sparen und nicht ständig wachsam auf der Suche nach Gefahren (den heutigen Säbelzahntigern) sein zu müssen. Durch diesen Vorgang wird auch wieder das Belohnungssystem aktiviert. Ist eine Situation unvorhersehbar, ruft das immer auch einen gewissen Stress hervor und vermindert so die Leistungsfähigkeit. Je nach Charakter und Ausmaß der Unsicherheit, kann solch eine Situation jedoch auch Interesse, Neugier und Aufmerksamkeit wecken, was wiederum die Leistung und Problemlösungskompetenz erhöht. Hier gilt es also, auf einzelne Personen einzugehen und individuelle Umstände zu beachten.

Autonomie

Diese Dimension beschreibt die Möglichkeit, sein Umfeld selbst zu gestalten und Entscheidungen beeinflussen zu können. Sie gibt wieder, wie stark wir über unser Leben bestimmen können. Eine Einschränkung der Autonomie kann als Bedrohung wahrgenommen werden, wir fühlen uns teilweise sogar schutzlos ausgeliefert. In diesem Zustand werden Stressfaktoren, die weder kontrolliert noch verändert werden können, vom Gehirn als besonders bedrohlich eingestuft. Im Arbeitsumfeld führt das meist zu übertriebenen, ablehnenden und gereizten Reaktionen.

Verbundenheit

Zugehörigkeit und soziale Beziehungen sind ein Grundbedürfnis des Menschen. Fühlen wir uns aufgenommen und sicher in einer Gruppe? Wie in der Steinzeit, unterscheidet unser Gehirn auch heute noch zwischen Freund und Feind. Die Anwesenheit von bekannten Gesichtern spricht das Belohnungssystem an. Das Vertrauen, das in gut funktionierenden Teams entsteht, erhöht die Bereitschaft, Informationen untereinander auszutauschen und miteinander statt gegeneinander zu arbeiten.

Fairness

Wie gerecht wir uns im Vergleich zu anderen behandelt fühlen, wird mit dieser Dimension beschrieben. Das Erleben von Fairness stimuliert das intrinsische Belohnungssystem. Transparenz ist hierbei vor allen in Unternehmen ein entscheidender Faktor.

Anwendung und Umsetzung

Fühlt unser Gehirn sich in einer oder mehreren der fünf Dimensionen bedroht, nimmt unsere Leistungsfähigkeit ab. Leider werden grundsätzlich Bedrohungsreaktionen schneller ausgelöst, als Belohnungsreaktionen, was früher gut zum Überleben war, heute die Leistungsfähigkeit jedoch eher behindern kann.

Das können Sie mit dem Wissen um das SCARF-Modell vermeiden. Hier finden Sie auch noch konkrete Umsetzungsvorschläge des neuen Managementstils. Aber nicht nur für Führungskräfte sind diese Umsetzungsmöglichkeiten förderlich, auch als Teammitglied können Sie sich am SCARF-Modell orientieren.

Das Wichtigste ist, zunächst ehrlich mit Ihnen selbst zu sein. Wo wenden Sie die Erkenntnisse der Neuroleadership bereits an? Wo hakt es noch? Wie würden Sie sich fühlen, wenn Ihre Kollegen und Mitarbeiter nach dem SCARF-Modell handeln? Vielleicht ist Ihre Intention auch nett gemeint gewesen, ruft aber trotzdem eine Bedrohungsreaktion bei Ihrem Gegenüber hervor. Das können Sie anhand der fünf Dimensionen überprüfen.

Vermeiden Sie, dass Ihr Mitarbeiter an Status verliert! Das können Sie durch Lob und konstruktive Kritik, Aufmerksamkeit und Wertschätzung erreichen. Dies ist meist sogar nachhaltiger als das Erwerben von Statussymbolen (Firmenwagen, eigenes Büro usw.).

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Orientierung und Sicherheit! Kommunizieren Sie klar, was von ihnen erwartet wird und geben Sie Hilfestellungen und deutliche Anleitungen, wenn nötig.Lassen Sie Ihre Mitarbeiter Einfluss nehmen. Unterstützen Sie sie, mutig zu sein und ihre Umwelt und Aufgaben selbst gestalten zu können.

Auch hier spielen wieder klar kommunizierte Regeln und Rahmenbedingungen eine wichtige Rolle, die den Handlungsspielraum Ihres Mitarbeiters abgrenzen und ihm ermöglichen, Entscheidungen selbst zu treffen. Maßnahmen, wie selbstbestimmte Lernportale, flexible Arbeitszeiten und eine selbstgewählte Büroeinrichtung erhöhen die Autonomie.

Ihre Mitarbeiter können Vertrauen und Verbundenheit erleben! Soziale Beziehungen und eine positive Zusammenarbeit sollten an der Tagesordnung stehen, um optimale Leistungen zu erzielen. Dies können Sie durch Empathie, Vertrauen von Ihrer Seite und gelegentliche (freiwillige!) Teamaktionen erreichen. Aber auch schon ein freundlicher Handschlag, gemeinsame Gesprächsthemen oder VideoKonferenzen und die Nutzung digitaler Netzwerke in globalen Unternehmen können zu kooperativerem Verhalten führen.

Sagen Sie nein zu mangelnder Transparenz und teile Informationen frühzeitig. Schaffen Sie klare Regeln, die Ihre Mitarbeiter jederzeit selbst kontrollieren können oder stellen Sie besser noch gemeinsam als Team Regeln auf. Das fördert nachweislich das Einhalten der Regeln und bietet keinen Raum für Ungerechtigkeit. Das heißt jedoch nicht, dass Fehlverhalten hingenommen werden sollte. Dies sollte, wie Lob auch, klar thematisiert werden.

Gehirngerechte Mitarbeiterführung, ein Tool zum ChangeManagement, der Aufbau funktionierender Teams und ein neuer Managementstil: Das alles verbirgt sich hinter den fünf Dimensionen des SCARF-Modells.

Fazit

Unser Gehirn arbeitet nicht gut, wenn es unter Zeitdruck und zwischenmenschlichen Konflikten leidet, da hier das Bedrohungssystem aktiv ist. Es schaltet in den Fight or Flight-Modus oder stellt sich gar tot. Das ist nicht unbedingt förderlich für einen erfolgreichen Arbeitstag! Deswegen gilt es, mit den Erkenntnissen des SCARF-Modells wieder das Belohnungssystem zu aktivieren und damit eine produktive Arbeitsatmosphäre und gesteigerte Leistungsfähigkeit zu schaffen!

Sie können die Kenntnisse als Instrument zur nachhaltigen Mitarbeitermotivation und für Veränderungsprozesse auf persönlicher oder auf Unternehmensebene anwenden.



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