¿Qué te traen la neuroédicación y el modelo SCARF?
¿Qué es Neuroleadership?
El término fue fundado por Jeffrey Schwartz y David Rock en 2006, un neurocientífico y un consultor de gestión. Esto debería motivar a los empleados a realizar mejores y efectivamente los procesos de cambio.
El objetivo de la neuroédición es «liderar el cerebro apropiadamente» para lograr mejores resultados. La neuroligadismo no consiste en instrumentos individuales, sino más bien en una comprensión fundamental de los procesos a partir de los cuales se pueden formar nuevas formas de gestión.
¿Qué es el modelo SCARF?
Como líder, le da pistas sobre cómo apoyar a sus empleados en cualquier interacción social. Sobre todo, promueve la motivación intrínseca de la
Las 5 dimensiones del modelo SCARF
Estado
El estado es la posición relativa entre las personas de un grupo. Describe lo importante que nos sentimos en comparación con los demás, si nos sentimos respetados y si somos mejores o peores que los demás en una cosa. La sensación de superioridad resultante de un estado supuestamente más alto activa el sistema de recompensa en el cerebro.
Por el contrario, una pérdida percibida de estado conduce a la activación de las regiones cerebrales, que también son activas en el dolor físico. Las evaluaciones de desempeño, los elogios y las críticas afectan la situación del entorno empresarial. Por lo tanto, la retroalimentación positiva y el reconocimiento público promueven la percepción de su propio estatus. Sea cual sea el estado al que se atribuya, depende del entorno. Un estado percibido como bajo en la empresa puede ser compensado por un estatus alto en otro entorno (por ejemplo, un servicio voluntario) y los efectos negativos pueden ser contrarrestados.
Certeza
La certeza significa la previsibilidad del futuro. La dimensión Certeza también se puede traducir con previsibilidad o certeza. El cerebro recupera, si es posible, patrones familiares para ahorrar energía y no estar constantemente vigilante en la búsqueda de peligros (hoy tigres dientes de sable). Este proceso también activa el sistema de recompensas de nuevo. Si una situación es impredecible, siempre causa una cierta cantidad de estrés y, por lo tanto, reduce el rendimiento. Sin embargo, dependiendo de la naturaleza y el alcance de la incertidumbre, tal situación también puede despertar interés, curiosidad y atención, lo que a su vez aumenta el rendimiento y la competencia para resolver problemas. En este caso, es importante tratar con personas individuales y tener en cuenta las circunstancias individuales.
Autonomía
Esta dimensión describe la posibilidad de dar forma a su propio entorno y ser capaz de influir en las decisiones. Refleja lo mucho que podemos determinar nuestras vidas. Restringir la autonomía puede ser percibido como una amenaza, y a veces incluso nos sentimos vulnerables. En este estado, factores de estrés que no pueden ser controlados o alterados son clasificados por el cerebro como particularmente amenazantes. En el entorno de trabajo, esto generalmente conduce a reacciones exageradas, negativas e irritadas.
Conexión
Las relaciones sociales y de pertenencia son una necesidad humana básica. ¿Nos sentimos aceptados y seguros en un grupo? Como en la Edad de Piedra, nuestro cerebro todavía distingue entre amigo y enemigo. La presencia de caras conocidas atrae al sistema de recompensas. La confianza que surge en los equipos que funcionan bien aumenta la disposición a intercambiar información entre sí y a trabajar entre sí en lugar de contra nosotros.
Justicia
Con esta dimensión se describe cómo nos sentimos tratados en comparación con los demás. Experimentar la equidad estimula el sistema de recompensas intrínsecas. La transparencia es un factor decisivo aquí, especialmente en las empresas.
Aplicación e implementación
Si nuestro cerebro se siente amenazado en una o más de las cinco dimensiones, nuestro rendimiento disminuye. Desafortunadamente, las respuestas amenazantes generalmente se activan más rápido que las respuestas de recompensa, que solían ser buenas para la supervivencia, pero hoy en día pueden dificultar el rendimiento.
Puede evitarlo con el conocimiento del modelo SCARF. Aquí también encontrará propuestas concretas de implementación para el nuevo estilo de gestión. Pero estas posibilidades de implementación no sólo son propicias para los gerentes, sino también como miembro del equipo, puede orientarse en el modelo SCARF.
Lo más importante es ser honesto contigo mismo primero. ¿Dónde se aplican ya los hallazgos de la neuroéderción? ¿Dónde más está? ¿Cómo se sentiría si sus colegas y empleados actuaran de acuerdo con el modelo SCARF? Tal vez su intención fue muy bien, pero todavía provoca una respuesta de amenaza de su contraparte. Puede comprobar esto con las cinco dimensiones.
¡Evite perder el estado de su empleado! Usted puede lograr esto a través de elogios y crítica constructiva, atención y aprecio. Esto suele ser aún más sostenible que adquirir símbolos de estatus (coches de empresa, oficina propia, etc.).
¡Dé a sus empleados orientación y seguridad! Comunicar claramente lo que se espera de ellos y proporcionar orientación y orientación clara si es necesario. Deje que sus empleados influyan. Apoyarlos para ser valientes y poder dar forma a su propio entorno y tareas.
Aquí, también, las reglas claramente comunicadas y las condiciones marco juegan un papel importante, que delinean el margen de maniobra de su empleado y le permiten tomar decisiones él mismo. Medidas como portales de aprendizaje autodeterminados, horarios de trabajo flexibles e instalaciones de oficina auto-seleccionadas aumentan la autonomía.
¡Sus empleados pueden experimentar confianza y conexión! Las relaciones sociales y la cooperación positiva deben estar a la orden del día a fin de lograr un rendimiento óptimo. Esto se puede hacer por empatía, confianza de su lado y ocasional (voluntario!) acciones de equipo. Pero incluso un apretón de manos amigable, temas de conversación conjuntas o videoconferencias y el uso de redes digitales en empresas globales pueden conducir a un comportamiento más cooperativo.
Diga no a la falta de transparencia y comparta información temprano. Cree reglas claras que sus empleados puedan controlarse a sí mismos en cualquier momento o establecer reglas mejor juntas como equipo. Esto se ha demostrado para promover el cumplimiento de las reglas y no proporciona espacio para la injusticia. Sin embargo, esto no significa que se deba tolerar una mala conducta. Esto, al igual que los elogios, debe abordarse claramente.
Gestión de empleados amigable con el cerebro, una herramienta de gestión de cambios, equipos de trabajo de construcción y un nuevo estilo de gestión: todo esto se esconde detrás de las cinco dimensiones del modelo SCARF.
Conclusión
Nuestros cerebros no funcionan bien cuando sufre de presión de tiempo y conflictos interpersonales, porque el sistema de amenazas está activo aquí. Cambia al modo Lucha o Vuelo o incluso se vuelve muerto. ¡Esto no es necesariamente propicio para una jornada laboral exitosa! Por lo tanto, con los hallazgos del modelo SCARF, es importante reactivar el sistema de recompensas y así crear una atmósfera de trabajo productiva y un mayor rendimiento!
Puede utilizar el conocimiento como herramienta para la motivación sostenible de los empleados y para los procesos de cambio a nivel personal o empresarial.
