Ambidextrie – Leadership numérique avec agilité et flexibilité pour réussir

La numérisation affecte toutes nos vies et, pendant longtemps, les entreprises de tous les secteurs. Ceux qui ne sont pas en retard ici seront rapidement laissés pour compte par la concurrence. Dans le domaine du leadership numérique, les entreprises doivent s’attaquer à cette question. Ambidextrie est une méthode d’orientation éprouvée conçue pour trouver un équilibre entre l’évolution et le maintien des structures existantes. Vous pouvez découvrir de quoi il s’agit dans cet article.

Qu’est-ce que le leadership numérique?

Plus que jamais, le changement numérique touche les entreprises du monde entier. Le digital leadership décide du succès ou de l’échec des entreprises. Cela va de même pour la transformation numérique. Ce faisant, des changements sociaux et techniques sont pris en compte, les structures traditionnelles de l’entreprise sont remises en question et de nouveaux modèles de travail sont développés. Les structures existantes sont ainsi démantelées et réarrangées. C’est un must absolu dans le monde du travail d’aujourd’hui. Si les entreprises ne veulent pas innover, elles peuvent rapidement perdre de l’importance.

Les leaders du numérique

Le soi-disant Digital Leader organise le leadership numérique d’une manière de premier plan et de soutien. Il est donc avant tout responsable et décisif de la réponse positive ou négative des structures innovantes. Il est important qu’ils soient adaptés aux besoins des employés et des clients. Les entreprises ne doivent pas s’inquiéter des anciennes structures. Le courage pour l’innovation et les compétences douces telles que l’ouverture, l’esprit d’innovation et la flexibilité ouvrent la voie au succès ici.

Corps des leaders numériques

Toutefois, quelles propriétés un leader numérique a-t-il besoin pour mettre en œuvre avec succès la transformation numérique dans l’entreprise ? Tout d’abord, cela inclut la flexibilité. S’en tenir à de vieilles structures et la peur des mauvaises décisions sont définitivement déplacés et ne font qu’entraver la transformation numérique. La pensée perturbatrice devrait être la division d’un leader numérique. Briser les anciennes structures et introduire de nouveaux processus de travail et de nouveaux modèles d’affaires. L’agilité doit être au moins aussi importante. Il s’agit de la répartition correcte de la stabilité et de la flexibilité. Cela permet au leader numérique de réagir aux changements et d’agir en conséquence. La littératie numérique est essentielle. Il est auto-parlant que dans le cas d’une transformation numérique, le chef du département doit toujours être informé de l’évolution actuelle de la numérisation. Le dernier point est l’ouverture. Afin d’assurer la satisfaction dans l’entreprise, les besoins des salariés doivent toujours être pris en compte. La liberté pour chaque individu est importante ici et les méthodes de leadership hiérarchique classique ne sont pas à leur place.

Ambidextrie dans le cadre du leadership numérique

Mais quelles sont les possibilités de transformation numérique ? Comment puis-je aborder cette question en tant qu’entreprise? Ambidextry offre un modèle commun et efficace. Cela a été principalement influencé par des scientifiques tels que Michael Tushman, Charles A. O’Reilly et Julian Birkinshaw et a été développé dans les années 1970. Peu de temps expliqué, Ambidextrie traite de la capacité des entreprises à agir dans les deux mains. Dans ce contexte, Bothhand fait référence à la capacité de gérer à la fois les affaires quotidiennes et les innovations progressives, ainsi que de conduire des innovations perturbatrices. Pour le profane beaucoup de mots étrangers. Les innovations progressives sont celles qui renouvellent ou améliorent les structures existantes. Les innovations perturbatrices sont des produits et des structures complètement nouveaux. Un exemple d’innovation progressive serait l’évolution de l’iPhone d’Apple de la génération 5 à 6. La réintroduction de l’iPad sur le marché, d’autre part, serait un exemple d’innovation perturbatrice.

[easy-tweet tweet= »Beim Digital Leadership muss stets auf diskontinuierliche Umweltveränderungen reagiert werden. Agilität und Flexibilität sind hier also unabdingbar. » user= »MirkoPeters9″ url= »https://bit.ly/2TCtFly » template= »user »] Cela signifie accroître l’orientation, réunir les stratégies, les structures, la culture et les processus d’entreprise, tout en étant prêt pour des révolutions inévitables. Ce n’est qu’à ce moment-là que les entreprises pourront mener à bien la transformation numérique.

Ambidextre structurel et ambidextre contextuel

Dans l’ambidextre, une distinction est faite entre l’ambidextre structurel et l’ambidextre contextuel. L’ambidextre structurel traite de différentes structures qui mettent en œuvre différents degrés d’innovation. L’ambidextry contextuel est liée au comportement des employés. Selon le contexte, ils finissent par montrer des règles et des comportements différents qui doivent être abordés. Ces deux structures d’ambidextry existent en parallèle l’une avec l’autre. Ils sont donc aussi appelés structures doubles. Selon la phase de l’entreprise dans laquelle elle est actuellement en transformation numérique, vous devez sélectionner en conséquence.

Les différentes cultures requises sont traitées à la fois étroitement et lâchement pendant l’ambidextry. Serré dans le sens où la culture d’entreprise comprend des normes générales qui sont importantes pour l’innovation. Cela devrait inclure, par exemple, l’ouverture, l’initiative, la prise de risques et un esprit d’innovation. Lâche dans le sens où ces valeurs peuvent être exprimées différemment dans la situation d’innovation respective.

Ambidextrie – Action analytique et créative

Ambidextrie combine l’action analytique et créative en perfectionnant la situation réelle et en rendant la situation cible innovante. L’objectif est donc d’aligner les dirigeants d’entreprise sur deux modes de pensée axés sur l’action en même temps – les deux structures qui ont déjà été mentionnées. Les dirigeants devraient utiliser les ressources de l’entreprise de manière à permettre une exploitation axée sur le profit de l’entreprise existante, tout en explorant et en explorant de nouveaux produits, services et modèles d’affaires sous un certain degré de risque.

Ambidextrie dans la gestion du changement

Mais à quoi l’ambidextry est-elle utile ? Le changement n’est pas un projet ponctuel qui est limité dans le temps et qui vise à atteindre un certain objectif final. Bien plus encore, il s’agit d’une interaction entre la préservation de structures déjà existantes et réussies et la vision novatrice de l’avenir. Les gestionnaires ne peuvent réussir qu’avec une vision constante de l’avenir, sans trop « s’accrocher » aux structures et aux méthodes de travail actuelles. Néanmoins, il est au moins aussi important de tenir compte du succès actuel. L’envie exiguë de changement n’apporte pas plus que l’« accrochage ». Il s’agit de motiver les employés dans les tâches opérationnelles actuelles et de les laisser participer aux futurs processus de changement.

Conclusion

L’équilibre entre le changement et l’existence n’est pas facile et exactement le cœur du leadership ambidextre. L’agilité et la flexibilité sont essentielles au succès ou à l’échec d’une entreprise. Le responsable numérique doit être en mesure de réagir et d’agir en fonction des changements constants dans l’environnement de travail. La sensibilité de la personne à traiter avec ses employés est également déterminante ici. Trop ou trop peu d’innovation peut affecter l’humeur générale et nuire à l’environnement de travail. L’inclusion des salariés est donc indispensable. Toutefois, si l’ambidextre est utilisé correctement par les dirigeants, il s’agit d’une conception sensée et surtout réussie de la gouvernance d’entreprise.

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