NeuroLeadership avec le modèle SCARF : « Leadership d’employés respectueux du cerveau »

Qu’est-ce que le neuroleadership et le modèle SCARF vous apportent?

Malentendus, frictions ou même désintégration complète d’une équipe… Tout cela peut être l’impact du leadership. La neuroleadership et le modèle SCARF visent à éviter les conflits interpersonnels. Vous devez faire face à cette question si votre objectif est d’atteindre une atmosphère de travail constructive et d’améliorer le rendement de vos employés. Le modèle explique certaines réactions scientifiquement et vous donne des outils pour y faire face. Il est essentiellement applicable à toutes les interactions sociales, y compris la vie privée!

Qu’est-ce que la neuroleadership?

La neuroleadership est un domaine de recherche relativement nouveau et une nouvelle approche de leadership dans laquelle les résultats des neurosciences sont fusionnés avec des théories de gestion.

Le terme a été fondé par Jeffrey Schwartz et David Rock en 2006, un neuroscientifique et un consultant en gestion. Cela devrait motiver les employés à mieux mettre en œuvre et efficacement les processus de changement.

L’objectif de la neuroleadership est de « diriger le cerveau de manière appropriée » pour obtenir de meilleurs résultats. La neuroleadership ne consiste pas en des instruments individuels, mais plutôt par une compréhension fondamentale des processus à partir desquels vous pouvez former de nouvelles façons de gestion.
Qu’est-ce que NeuroLeadership

Qu’est-ce que le modèle SCARF?

Le modèle SCARF a également été développé en 2008 par Jeffrey Schwartz et David Rock et précise les résultats de la neuroleadership. Fondamentalement, le modèle SCARF est basé sur la quête du cerveau pour maximiser les récompenses et minimiser les menaces. La reconnaissance du fait que les besoins sociaux sont traités dans les mêmes régions du cerveau que les besoins de survie de base est également à l’origine de ce modèle. L’abréviation SCARF vient de l’anglais. Le modèle se compose de cinq dimensions : Statut, Sécurité/Certitude (Certitude),Autonomie , Connexion (Parenté) et Équité.

En tant que leader, il vous donne des indices sur la façon de soutenir vos employés dans toute interaction sociale. Par-dessus tout, il favorise la motivation intrinsèque de la
Modèle SCARF

Les 5 dimensions du modèle SCARF

Statut

Le statut est la position relative entre les personnes d’un groupe. Il décrit l’importance que nous ressentons par rapport aux autres, si nous nous sentons respectés, et si nous sommes meilleurs ou pires que les autres dans une chose. Le sentiment de supériorité résultant d’un état soi-disant plus élevé active le système de récompense dans le cerveau.

Inversement, une perte de statut perçue conduit à l’activation des régions du cerveau, qui sont également actives dans la douleur physique. Les évaluations du rendement, les éloges et les critiques influent sur l’état de l’environnement des affaires. La rétroaction positive et la reconnaissance publique favorisent ainsi la perception de son propre statut. Quel que soit le statut auquelle vous attribuez, cela dépend de l’environnement. Un statut perçu comme faible dans l’entreprise peut être compensé par un statut élevé dans un autre environnement (p. ex. un service volontaire) et les effets négatifs peuvent être contrecarrés.

Certitude

La certitude signifie la prévisibilité de l’avenir. La dimension Certitude peut également être traduite avec prévisibilité ou certitude. Le cerveau récupère, si possible, des modèles familiers pour économiser de l’énergie et ne pas être constamment vigilant dans la recherche des dangers (tigres à dents de sabre d’aujourd’hui). Ce processus active également le système de récompense à nouveau. Si une situation est imprévisible, elle cause toujours une certaine quantité de stress et réduit ainsi les performances. Toutefois, selon la nature et l’ampleur de l’incertitude, une telle situation peut également susciter l’intérêt, la curiosité et l’attention, ce qui augmente à son tour la performance et la compétence de résolution de problèmes. Dans ce cas, il est important de traiter avec des personnes individuelles et de tenir compte des circonstances individuelles.

Autonomie

Cette dimension décrit la possibilité de façonner son propre environnement et d’être capable d’influencer les décisions. Il reflète combien nous pouvons déterminer nos vies. Restreindre l’autonomie peut être perçu comme une menace, et nous nous sentons parfois même vulnérables. Dans cet état, les facteurs de stress qui ne peuvent pas être contrôlés ou modifiés sont classés par le cerveau comme particulièrement menaçants. Dans l’environnement de travail, cela conduit généralement à des réactions exagérées, négatives et irritées.

Connectivité

L’appartenance et les relations sociales sont un besoin humain fondamental. Nous sentons-nous acceptés et en sécurité dans un groupe? Comme à l’âge de pierre, notre cerveau fait toujours la distinction entre l’ami et l’ennemi. La présence de visages familiers fait appel au système de récompense. La confiance qui se manifeste dans les équipes qui fonctionnent bien augmente la volonté d’échanger des informations les unes avec les autres et de travailler les unes avec les autres plutôt que contre les autres.

Équité

Comment nous nous sentons traités par rapport aux autres est décrit avec cette dimension. L’équité stimule le système de récompense intrinsèque. La transparence est un facteur décisif ici, en particulier dans les entreprises.

Application et mise en œuvre

Si notre cerveau se sent menacé dans une ou plusieurs des cinq dimensions, notre performance diminue. Malheureusement, les réponses menaçantes sont généralement déclenchées plus rapidement que les réponses de récompense, qui étaient bonnes pour la survie, mais aujourd’hui peuvent entraver la performance.

Vous pouvez éviter cela avec la connaissance du modèle SCARF. Vous trouverez ici également des propositions concrètes de mise en œuvre pour le nouveau style de gestion. Mais ces possibilités de mise en œuvre ne sont pas seulement propices aux gestionnaires, mais aussi en tant que membre de l’équipe, vous pouvez vous orienter sur le modèle SCARF.

La chose la plus importante est d’être honnête avec vous-même d’abord. Où appliquez-vous déjà les résultats de la neuroleadership? Où est-ce que c’est ? Comment vous sentiriez-vous si vos collègues et employés agissaient selon le modèle SCARF? Peut-être que votre intention était bien intentionnée, mais elle provoque toujours une réponse de menace de votre homologue. Vous pouvez vérifier cela en revanche sur les cinq dimensions.

Évitez de perdre le statut de votre employé! Vous pouvez y parvenir par des éloges et des critiques constructives, de l’attention et de l’appréciation. C’est généralement encore plus durable que l’acquisition de symboles de statut (voitures de société, propre bureau, etc.).

Donnez à vos employés l’orientation et la sécurité! Communiquez clairement ce qu’on attend d’eux et fournissez des conseils et des conseils clairs si nécessaire. Laissez vos employés influencer. Les aider à être courageux et à être en mesure de façonner leur propre environnement et leurs propres tâches.

Ici aussi, les règles et les conditions-cadres clairement communiquées jouent un rôle important, qui délimitent la marge de manœuvre de votre employé et lui permettent de prendre lui-même des décisions. Des mesures telles que des portails d’apprentissage autodéterminants, des horaires de travail flexibles et des installations de bureau auto-sélectionnées augmentent l’autonomie.

Vos employés peuvent faire l’expérience de la confiance et de la connexion! Les relations sociales et la coopération positive devraient être à l’ordre du jour afin d’obtenir des performances optimales. Cela peut être fait par l’empathie, la confiance de votre côté et occasionnels (volontaire!) actions d’équipe. Mais même une poignée de main amicale, des sujets de discussion conjoints ou des vidéoconférences et l’utilisation des réseaux numériques dans les entreprises mondiales peuvent conduire à un comportement plus coopératif.

Dites non à un manque de transparence et partagez l’information rapidement. Créez des règles claires que vos employés peuvent contrôler eux-mêmes à tout moment, ou mieux définir des règles ensemble en tant qu’équipe. Il a été démontré que cela favorise le respect des règles et ne prévoit pas d’injustice. Toutefois, cela ne signifie pas que l’inconduite doit être tolérée. Cela, comme les éloges, devrait être clairement abordé.

Gestion d’employés respectueux du cerveau, outil de gestion du changement, formation d’équipes de travail et nouveau style de gestion : tout cela est caché derrière les cinq dimensions du modèle SCARF.

Conclusion

Notre cerveau ne fonctionne pas bien quand il souffre de la pression du temps et des conflits interpersonnels, parce que le système de menace est actif ici. Il passe en mode Combat ou Vol ou même devient mort. Ce n’est pas nécessairement propice à une journée de travail réussie! Par conséquent, avec les résultats du modèle SCARF, il est important de réactiver le système de récompense et ainsi créer une atmosphère de travail productive et des performances accrues!

Vous pouvez utiliser les connaissances comme un outil pour une motivation durable des employés et pour les processus de changement au niveau personnel ou de l’entreprise.

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