Qu’est-ce que le leadership numérique?

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La numérisation rapide de tous les secteurs de l’entreprise ne s’arrête pas non plus aux exigences des personnes elles-mêmes. L’ancien chef des ressources humaines doit soudainement devenir l’influenceur de son entreprise sur LinkedIn, et tout à coup, on demande à la développeuse de back-end de s’impliquer dans le développement de produits dans l’équipe agile et de diriger…. Qu’est-ce qu’il arrive au dirigeant ? A quoi ressemble le digital leadership ? Et où sont les différences par rapport à la «gestion analogique» ? Nous avons examiné ces questions pour vous.

De quelles caractéristiques un Digital Leader a-t-il besoin ?

Führung und Lernen bedingen sich gegenseitig small

La mauvaise nouvelle: il n’y a pas de liste de contrôle avec les attributs d’un gestionnaire numérique que vous n’avez qu’à cocher pour devenir rapidement et avec une certitude absolue un expert de leadership numérique certifié. Tout comme la numérisation est flexible et évolue constamment, le dirigeant doit toujours se réorienter avec les nouvelles exigences.

Au cours des dernières années, plusieurs traducs de numérisation, des impressions bleues, des documents de stratégie, etc., ont été publiés, totalement ou partiellement rejetés, développés ou cloués au mur de bureau en guise de déclaration de pure forme. Le thème de la numérisation souffre de la masse d’intrants en cas de manque fréquent de qualification des créateurs: les managers qui déclarent corsé que la transformation numérique est terminée dans leur entreprise (par définition, la transformation numérique est impossible) écrivent dans l’auto-édition des livres qui sont censés conduire au succès numérique. Des hordes de psychologues proposent, dans des séminaires obscènes coûteux, d’affirmer aux dirigeants analogiques les «compétences numériques» nécessaires, sans pour autant changer leurs attitudes ou leurs mentalités…
Il est donc nécessaire d’examiner toutes ces sources de manière extrêmement critique et avec la distance nécessaire. Toutefois, si l’on compare ces résultats avec l’expérience d’entreprises de premier plan axées sur le numérique, il est tout à fait possible de filtrer certains points qui sont toujours cités lorsqu’il s’agit de la gestion numérique. En l’absence d’une liste testée à long terme, validée scientifiquement, elles constituent le meilleur cadre de base pour le leadership moderne que nous ayons actuellement. Il s’agit notamment:

Un Digital Leader développe des visions en collaboration avec son équipe, au lieu de contrôler la mise en œuvre des objectifs et la réalisation des objectifs.

Il est très probable que vous avez déjà rencontré la métaphore de la meute de loups dans laquelle le dirigeant symbolise l’alpha. Pendant des décennies, cela correspondait à l’image de soi des managers: le leader de la meute, le loup le plus fort/ le plus intelligent, qui dirige sans réserve. Là où les simples employés ont mis les pieds en l’air après le travail, il était (ou «eux» – mais soyons honnêtes : c’était presque toujours un «lui») même le week-end ou pendant les vacances 24 heures sur 24. L’équilibre entre vie professionnelle et vie privée ? Plutôt l’équilibre travail-travail! Hahaha, il sera bien accueilli à la prochaine réunion du conseil d’administration.

Avec la transformation numérique, un nouveau niveau s’est ajouté à la métaphore: la photographie aérienne d’une meute de loups dans un paysage enneigé a circulé sur de nombreux réseaux. Elle a montré un aspect du comportement des loups qui a été soigneusement ignoré jusqu’à présent : l’alpha n’est nullement un «leader» au sens direct du terme. Il ne marche pas devant la meute pour montrer le chemin. Non, le loup-garou se trouve toujours derrière les autres animaux à la fin du groupe. De là, il peut s’assurer qu’aucun des autres loups ne retombe, ne soit attaqué ou n’emprunte aucune autre voie. L’alpha n’ouvre pas courageusement la voie aux autres par sa force et sa persévérance supérieures; Il fait en sorte, par sa clairvoyance et sa capacité à un un un, que tout le groupe réussit.

Presque aucune image ne décrit mieux le leadership numérique. En effet, le dirigeant n’est pas une locomotive qui avance et qui traîne derrière lui le personnel moins qualifié. Il s’agit d’un enabler, d’un facilitateur qui maintient l’équipe unie, élimine les difficultés et permet ainsi aux différents membres d’exploiter leur potentiel. Car ne nous faisons pas d’incisions: qui crée les véritables valeurs dans une entreprise numérique ? Qui est vraiment remplaçable ? L’expert de l’AI diplômé de l’université d’élite, qui n’a pas ouvert sa boîte aux lettres LinkedIn depuis des mois parce qu’il reçoit 4 offres d’emploi par jour au-delà des 250.000/p.A. ? Ou le manager qui, comme des centaines de milliers d’autres, avec ses études de commerce + MBA et les posters de motivation sur le mur du bureau individuel, est toujours à la recherche de son rôle dans le numérique ?

Cela ne signifie nullement que la transformation numérique ne fait que rendre les dirigeants superflus – au contraire ! Ils sont plus importants que jamais. Seul le profil des exigences est maintenant sensiblement différent. Ils doivent réussir à unifier le personnel hautement qualifié de leur équipe dans une vision commune (une vision qu’ils n’ont pu développer que grâce à l’apport de ces collaborateurs) et leur permettre de faire veloppement de leurs compétences. Cela signifie que le Digital Leader soutient son équipe et assure l’environnement, les processus et les structures nécessaires à la mise en œuvre de la vision commune.

La numérisation a également largement rendu obsolètes les indicateurs classiques sur lesquels les entreprises, les départements et leurs dirigeants ont mesuré les succès. Qu’est-ce qu’on mesure le succès de l’équipe business intelligence ? La taille de l’entrepôt de données ? Le rapport entre les données non structurées et les données structurées? Au nombre de demandes d’autres servicesqui ont été répondues ?

Et si l’équipe X travaille depuis 2 ans sur la nouvelle application, qui rapportera directement des millions le premier jour de sa publication, mais n’a pas de résultats mesurables d’ici là, quel est le sens de l’insistance sur les anciens systèmes de mesure et de contrôle analogiques ?

Trouver une réponse à de telles questions est l’un des problèmes fondamentaux de la numérisation et la recherche de ces questions est l’une des nombreuses tâches difficiles du digital leadership.

Un Digital Leader utilise la base de données la plus large possible pour prendre des décisions et évite autant que possible d’intégrer son opinion subjective dans une décision.

Une autre image, souvent subconsciemment dans l’identité des dirigeants analogiques, était l’idée du dirigeant en tant que grand général, qui, par des tactiques habiles, manoeuvrait l’ennemi et émervait ses propres troupes par des manœuvres ingénieuses. L ‘ »ennemi» est la concurrence, à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise. Si nous sommes honnêtes, le client aussi a été assez souvent peint d’un coulement de cible – après tout, avant de commencer la numérisation,il était un être mystique dont le comportement ne semblait pas suivre de règles reconnaissables et qui, avec sa bienveillance, décidait du succès personnel.

Le directeur général des loups-garous analogiques a été le seul à pouvoir, grâce à son génie imaginaire et à une bonne dose d’utilisation de boules de verre, développer les bons plans et stratégies qui mettraient l’ennemi à genoux. Selon lui, d’autres n’ont pas la vision et l’intelligence nécessaires.

À cet égard, on a toujours souligné, à chaque occasion, l’énorme surpuissance des difficultés qui s’opposent au gestionnaire analogique. Ce n’est pas une mauvaise idée: si le manager analogique échouait avec ses plans, il pouvait toujours rejeter la faute sur les circonstances et l’incapacité des autres. S’il réussissait, sa victoire devint d’autant plus impressionnante à la lumière des résistances.

Mais la numérisation a complètement bouleversé les conditions de base de ce type d’auto-représentation. Le client n’est plus une créature fabuleuse inexplicable ! Il est aujourd’hui examiné sous toutes ses facettes, ses souhaits et ses objectifs et disponible à tout moment. Le grand changement qui a commencé est : notre monde entier, entrepreneur et privé, est maintenant numérisé et en accord avec les données. L’utilisation d’applications numériques, toujours focalisées par un Digital Leader, et l’amélioration constante des performances de nos technologies ont considérablement amélioré le niveau de données.

Les données – et en même temps : la connaissance – sont aujourd’hui le bien le plus important d’une entreprise, parce qu’elles déterminent le succès des produits et des services. Grâce à une BI performante, les potentiels du marché peuvent être découverts en quelques secondes. De quoi notre produit a-t-il besoin pour que nos clients le privilégient à l’avenir par rapport à la concurrence ? Un appel en étude de marché suffit pour connaître le résultat. Et s’il s’avère que nous perdons des quantités disproportionnées de chiffre d’affaires dans la deuxième étape du checkout de notre boutique en ligne, notre équipe UX, après une brève analyse, pourra trouver et corriger la cause.

La représentation populaire, les nombreuses difficultés et les nombreux problèmes qui auraient empêché le manager d’obtenir gain de cause/ auraient rendu le succès presque impossible et n’a pu être battu que par l’incroyable talent du manager, ne fonctionne plus: si ces difficultés existent réellement, elles pourraient être étayées par des données et des faits. Avec l’insistance sur les résistances perçues de manière subjective, le gestionnaire analogique se ridiculise dans un environnement numérique fondé sur des données probantes.

Avec une meilleure information et une meilleure compréhension de la personnalité de nos clients, les exigences de la direction changent: là où le dirigeant analogique a pris des décisions qui, selon eux, pourraient avoir des chances de réussir, Digital Leader agira selon les données. Il est vrai qu’aucun être humain n’est en mesure d’agir de manière totalement objective; l’essai constant, cependant, c’est ce qui distingue le leadership analogique de celui du numérique.

Cela peut aussi signifier que le projet prestigieux du leader numérique sera sacrifié au feu rouge si les données ont mis en avant que le succès est douteux. Le leadership numérique pose donc également de grandes exigences à l’ego du manager : seul celui qui peut reculer et être capable de s’orienter de manière froide et objective sur la base des données peut rivaliser avec la transformation numérique et réussir durablement.

Cela montre une fois de plus l’écart particulièrement important entre les caractéristiques qui ont été généralement associées au niveau de direction et à ce qui est réellement demandé par la numérisation. L’époque des grands ego, des grands discours et des grands gestes est révolue. Le temps des joueurs d’équipe flexibles qui prennent des décisions objectives basées sur des données est arrivé.

Un Digital Leader développe des stratégies qui placent le client au centre de ses préoccupations et s’interrogent sur ses souhaits et ses besoins, au lieu de penser dès le départ du point de vue de l’entreprise.

Il s’agit en fin de compte d’une continuation de la métaphore du «grand général»: les entreprises aussi, par leur culture, développent une sorte d’ego. «Nous sommes les leaders du marché, nous concevons nos produits comme bon nous semble» est un bon principe – jusqu’à ce qu’un concurrent apparaisse soudainement, écoutant les souhaits des clients et enroule littéralement tout le marché du jour au lendemain.

On ne saurait sous-estimer l’importance de la culture d’entreprise dans la transformation numérique. Elle détermine la profondeur, la vitesse et, en fin de compte, le succès ou l’échec de la numérisation. Tous les domaines doivent donc être orientés vers la vision du client – un processus qui devrait être accéléré par le leadership numérique.

Comme je l’ai déjà dit, il s’agit tout d’abord d’obtenir des informations par le biais d’une collecte et d’un traitement appropriés. Si l’entreprise a acquis le meilleur aperçu possible de ses clients, de leurs besoins, de leurs intérêts, de ses aversions, de ses particularités, etc., ces informations doivent être mises en œuvre de manière cohérente. Pour ce faire, il est impératif de faire preuve d’une grande rapidité et d’une grande flexibilité, car des changements sociaux profonds nous arrivent à un rythme de plus en plus rapide.

Les événements mondiaux atteignent des milliards de personnes grâce à la mise en réseau omniprésente et influencent votre opinion. Un nouvel exemple de sexisme structurel aux États-Unis se répand sur Twitter, et tout à coup, une société allemande est confrontée à une publicité négative parce que son conseil d’administration est composé de vieillards blancs. Un écosystème d’applications comme WeChat est incontournable en Chine et ouvre la course au développement d’un système comparable en Europe. On pourrait trouver des centaines d’autres exemples. Ceux qui ne s’adaptent pas à de tels développements et adaptent de manière flexible leur communication, leurs processus et leurs actions économiques sont dépassés par la concurrence. Une fois ces deux étapes, focalisée sur les données et mise en œuvre flexible et rapide, sont remplies, la voie vers la pensée client-latérale est prise et le succès à long terme est possible.

Au lieu de cela, si une entreprise décide de planifier et d’agir de son propre point de vue, les jalons sont posés pour être submergées par la numérisation. Commercialiser vos produits sur le chemin qui correspond à l’identité de votre entreprise, alors que vos clients voyagent sur des chaînes complètement différentes ? Alors vous serez probablement comme les dizaines de marques de luxe qui refusent fermement de passer du commerce stationnaire au commerce en ligne, alors que 90 % de leurs clients préfèrent faire du shopping en ligne – et qui, par la suite, sont en train de couler.

Vous vous reposez sur votre position et vos réalisations passées ? Vous aurez probablement le même sort que l’industrie automobile allemande, qui mise sur les chars routiers surdimensionnés, tandis que les clients s’intéressent aux véhicules électriques agile – et qui ont donc été distancés par la concurrence internationale.

Mais le point de vue du client n’est pas seulement un aspect de l’entreprise; il s’agit d’une compétence essentielle de chacun des leaders numériques. Dans tous les aspects de son action, le client est au centre des préoccupations. Le leadership numérique signifie donc aussi s’écarter courageusement des exigences de l’entreprise lorsqu’elles servent l’objectif en soi. Un champ difficile qui apporte rapidement au gestionnaire du numérique la réputation d’être «inconfortable» dans une ancienne entreprise. Cette inconfort est cependant préférable à la rigidité de la construction dans le corset d’une culture d’entreprise analogique. En effet, alors qu’une entreprise qui ne peut pas s’adapter aux nouvelles circonstances est sur le chemin de la ruine, votre centre de clientèle vous récompense encore longtemps avec succès.

Mais comment mettre concrètement en œuvre cette focale des clients dans la vie quotidienne ? La réponse doit être : cela dépend de l’affaire. Du point de vue du développement des produits, par exemple, la question de «que pouvons-nous vendre au client ?» ou «Que veut le marché ?» est en train de changer : «Comment pouvons-nous enthousiasmer les gens ?». Dans la production ou le segment des services, les questions ne sont plus «comment faire mieux notre produit ?» ou «Comment pouvons-nous vendre plus ?» mais : «Quel est le besoin du client – et comment pouvons-nous le satisfaire ?».

Un Digital Leader se concentre sur le résultat, pas sur la production.

Digital Leadership exprime la compréhension que la transformation numérique est d’abord une transformation des stratégies, des cultures, des structures et de la compréhension des clients. Grâce à l’utilisation de technologies numériques modernes, le Digital Leader obtient une meilleure qualité des résultats. Oui, il est vrai que la numérisation permet d’accélérer et d’améliorer les anciens processus de travail et les anciennes façons de faire – mais c’est une approche très myope. La valeur ajoutée réelle se traduit plutôt par la modification des modèles rodés. Au lieu d’augmenter la production passée, l’accent devrait être mis sur la création de nouveaux résultats, potentiellement totalement différents.

Par exemple, vous pouvez transférer les demandes d’achat de vos bâtiments administratifs du format papier vers un format numérique, augmentant ainsi la production (demandes plus rapides, moins chères, plus simples, etc.). Vous pourriez aussi poser directement la question de savoir pourquoi 100 % de vos administrateurs ont encore un emploi et ne travaillent pas au moyen de règles de travail à domicile ou dans n’importe quel autre endroit. Ce faisant, vous n’auriez presque rien changé à la production, du moins au début, mais vous auriez influencé de manière significative le résultat (collaborateurs plus efficaces et plus heureux).

Le Digital Leader est donc conscient et toujours soucieux de ne pas être fasciné par la problématique actuelle des «ratios», c’est-à-dire la difficulté de saisir et de mesurer le travail numérisé dans l’entreprise. Un départementqui a fait le premier pas vers la transformation numérique n’est peut-être pas mieux placé en chiffres absolus, voire moins bien, qu’un département où «tout est comme avant». Mais en raison des profonds changements dans ses processus et ses mentalités, elle réagira plus rapidement, plus largement et avec plus de succès au premier signe de changement. Grâce à la numérisation qui a commencé, la flexibilité est devenue une partie de leur ADN.

Ce résultat à long terme est donc préférable à l’amélioration de la production à court terme.

Un autre extrême serait le «digitalisateur surmotivé», qui jette par-dessus bord tous les modèles connus et mise immédiatement et exclusivement sur une transformation numérique aussi large que possible. Ce n’est que dans la plupart des cas (par exemple, la création d’équipes entièrement nouvelles) qu’il est possible d’ignorer les activités quotidiennes. La bonne vitesse, qui s’écarte des indicateurs habituels et se convertit aux résultats numériques, dépend de l’entreprise, du secteur,de la culture et bien plus encore.

Un Digital Leader poursuit la vision de manière holistique au lieu d’optimiser des indicateurs individuels par des actions isolées.

Le champ d’action du gestionnaire analogique se divise souvent en beaucoup de petits à faire. Ici un goulot d’étranglement dans le contrôle, là un projet en retard, ici la technique n’est pas suffisante et l’un des collaborateurs a glissé dans une tâche pour laquelle il n’est pas qualifié. Si le dirigeant a réussi à éteindre tous ces incendies avec beaucoup d’efforts personnels, les prochains problèmes attendent. En effet, le travail s’est déroulé dans des actions isolées qui n’ont rien arrangé à la situation globale.

Le Digital Leader, en comparaison, se concentre sur la modification de la structure et de la culture de son domaine de compétence: par l’empowerment de l’équipe, c’est-à-dire en dotant de tous les pouvoirs nécessaires pour travailler de manière autonome, il a déjà jeté les bases qui permettent à ses collaborateurs de résoudre les problèmes. Grâce à l’utilisation cohérente des systèmes numériques, qui fait partie intégrante de la transformation numérique, cet effet positif s’amplifie.

Grâce à la vision commune que le leader numérique a élaborée avec son équipe, et qui est en constante évolution, non seulement tout le monde est d’accord, mais ils vont aussi dans la même direction.

Cette vision, étroitement liée au produit et à ses propriétés, forme une parenthèse autour de l’activité de toute l’équipe. Au lieu d’un millier de chantiers, grâce à Digital Leadership, l’accent peut désormais être limité à deux choses : d’une part, la poursuite de la transformation numérique pour renforcer les effets positifs et en tirer avantage. D’autre part, l’ensablement de son équipe : en générant des obstacles, qu’ils soient techniques, bureaucratiques ou sociaux, le gestionnaire numérique permet à ses collaborateurs d’utiliser pleinement leurs talents et de faire ainsi le meilleur travail possible.

C’est ce genre de travail – rapide, flexible, numérique, autonome, orienté vers le client – qui fait de la transformation numérique un objectif si intéressant pour les entreprises. Les avantages concurrentiels qui en découlent sont si importants qu’ils peuvent décider rapidement du succès ou de l’échec.

On pourrait donc y voir le Digital Leader comme un dirigeant plus puissant sur la structure et les processus. Digital Leadership est le support et le renforcement des valeurs de la transformation numérique. L’accent s’éloigne autant que possible des contenus quotidiens et crée plutôt de l’aide pour s’aider soi-même. Le gestionnaire numérique moderne Est un supporteur, un amplificateur et un motivateur – et plus de contrôleur, d’auto-acteur ou de propulseur.

Digital Leadership résumé

Le leadership numérique se traduit donc par la capacité d’un manager à comprendre, à promouvoir et à transformer la transformation numérique en résultats efficaces pour les clients. À cet égard, il est important d’agir avec prudence et pas de manière trop drastique dans la transformation des structures et des processus historiques d’une entreprise. Il faut aussi beaucoup d’empathie pour que les collaborateurs s’adaptent au nouveau style de leadership numérique. Pour assurer le succès du changement, il faut une vision claire et commune – elle distingue le mode de fonctionnement analogique du «chacun pour soi» du digital, qui se caractérise par un travail empoténaire des membres de l’équipe, l’utilisation cohérente des systèmes numériques et l’accent absolu des clients.

Tous ces aspects de «concilier» est une tâche colossale pour tout dirigeant. Il est presque impossible d’obtenir immédiatement de bons résultats dans chaque sous-secteur. Il est donc d’autant plus important d’examiner en permanence ses propres réalisations et d’ajuster les besoins. Le leadership numérique n’est pas une seule propriété que l’on pourrait entraîner, mais une somme de différents modes de pensée et d’action qui s’influencent mutuellement et doivent être traités en conséquence.

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